L’incoerenza della competenza

C’è una storia che il nostro settore racconta a se stesso sull’intelligenza artificiale, e ha il conforto particolare di essere vera a metà. In questa storia, l’IA è uno strumento — notevolmente capace, ma pur sempre uno strumento — riposto nello stesso cassetto del foglio di calcolo e delle diapositive, in attesa di essere preso quando c’è da fare la parte noiosa del lavoro. Scriverà la prima versione del brief. Riassumerà il mercato. Ci libererà, presumibilmente, per il compito superiore di pensare. Ripetiamo questa storia nelle gare e sui palchi delle conferenze con la sicurezza di chi ha deciso, collettivamente, di non guardare troppo da vicino ciò che è davvero cambiato. È una bella storia. È anche l’inizio del problema.

Un avvertimento vecchio di novecento anni

Intendiamo lavorare solo al di sopra di esso.

Nove secoli fa, un giurista e filosofo di Cordova si trovò a difendere un’intera disciplina da un’accusa che i suoi critici consideravano devastante. Al-Ghazali aveva scritto L’incoerenza dei filosofi, un’opera di vera raffinatezza che sosteneva che la filosofia razionale — l’intero apparato ereditato da Aristotele e perfezionato da generazioni di studiosi islamici — non potesse mai raggiungere le verità più importanti e avesse prodotto, nella sua sicurezza, conclusioni piene di contraddizioni. Averroè non rispose attenuando le pretese della filosofia né rifugiandosi nell’umiltà. Scrisse L’incoerenza dell’incoerenza, uno smontaggio punto per punto della critica stessa, sostenendo che la confusione che Al-Ghazali aveva individuato nella filosofia era, a uno sguardo più attento, una confusione nella sua lettura. Averroè aveva capito che, quando ti dicono che il tuo strumento è insufficiente, la risposta non è mai abbandonarlo. È chiedersi, con più rigore del tuo critico, a che cosa servisse davvero.

Il livello minimo si è alzato. Non è una minaccia. È una correzione, con novecento anni di ritardo, a un settore che si era abituato fin troppo a scambiare la media per l’eccezione.

Sopra il livello minimo

Ciò che la macchina ha davvero messo a nudo

Ci troviamo in una posizione strutturalmente identica, e quasi nessuno nel nostro settore è disposto a dirlo chiaramente. Gli strumenti della strategia di marca — il posizionamento, l’architettura narrativa, il lungo e deliberato lavoro di rendere un’organizzazione leggibile per le persone a cui deve importare — vengono messi in discussione, ma non da un argomento. Vengono messi in discussione da una macchina capace di produrre un’imitazione plausibile del nostro lavoro nel tempo necessario a leggere questa frase. La tentazione, esattamente come per i filosofi del dodicesimo secolo, è difendere la nostra disciplina indicando ciò che la macchina non sa ancora fare. È rassicurante. Ed è anche, se siamo onesti con noi stessi, fuori tema.

Ciò che sopravvive, e che crediamo diventi più raro e più prezioso a ogni nuovo modello, è qualcosa di più simile a ciò che Averroè praticava nove secoli fa: la disciplina di tornare alle premesse anziché difendere le conclusioni, la disponibilità a restare dentro una contraddizione abbastanza a lungo da vedere da dove nasce davvero, e il coraggio di dire la versione scomoda della verità prima di quella comoda, anche quando quella comoda sarebbe più facile da vendere. Una macchina può generare la versione comoda in pochi secondi. Non ha alcuna ragione, né alcuna capacità, di generare quella che costa qualcosa al cliente ascoltare.

Perché ecco che cosa è successo davvero, e merita di essere detto senza le solite cautele. Per gran parte di due decenni, una quota significativa del valore venduto dal nostro settore è stata sintesi travestita da intuizione. Raccoglievamo dati di mercato, confrontavamo cinque concorrenti, distillavamo tutto in tre pilastri strategici e un documento sul tono di voce, e lo chiamavamo strategia perché produrlo in fretta e confezionarlo in modo convincente richiedeva vera abilità. Non era niente. Ma era, nella lingua che Averroè avrebbe potuto usare, una conclusione scambiata per un fondamento. E la sintesi, per quanto ben vestita, si rivela esattamente il tipo di compito che un grande modello linguistico svolge con una disinvoltura inquietante. Non perfettamente. Con disinvoltura. Il che, in un mercato che premia velocità e plausibilità, spesso basta.

Ciò che sopravvive

È questa l’incoerenza che dobbiamo nominare, ed è nostra, non della macchina. Abbiamo continuato a chiedere tariffe premium per un lavoro che era, sotto l’impaginazione, una media di ciò che già esisteva, e lo abbiamo chiamato pensiero proprietario. Nel momento in cui uno strumento può generare quella stessa media in quattro secondi, al prezzo di un abbonamento, l’intera premessa crolla. Non perché la macchina sia intelligente. Non lo è, in nessun senso che conti qui. Correla. Prevede con straordinaria abilità la frase successiva statisticamente più probabile, e così facendo mette a nudo, con brutale efficienza, ogni parte del nostro mestiere che non è mai stata davvero mestiere: solo competenza, ripetuta abbastanza spesso da sembrare esperienza.

Non crediamo che questo debba spaventare chi è entrato in questo mestiere per le ragioni giuste. Dovrebbe sollevarlo. Per anni il mercato ha tollerato modelli applicati come stampini, dichiarazioni di purpose intercambiabili tra interi settori, presentazioni che impressionavano nella stanza ed evaporavano entro il lunedì successivo. Nulla di tutto ciò richiedeva un coraggio particolare. Richiedeva competenza, sicurezza e un cliente disposto a non fare troppe domande. Quell’intera categoria di lavoro è ormai, in silenzio e per sempre, priva di valore: non perché una macchina l’abbia rubata, ma perché una macchina ha rivelato che non ne ha mai avuto molto.

La differenza tra competenza e giudizio

Ciò che rende questo momento più difficile di qualsiasi cosa abbiamo affrontato finora non è che la macchina possa un giorno eguagliare anche questo. È che ha già tolto, per sempre, la copertura che la competenza garantiva. Un’idea adeguata non ha più dove nascondersi. Una dichiarazione di posizionamento applicabile a quattro concorrenti della stessa categoria non è più una consegna un po’ deludente: è di fatto indistinguibile da qualcosa che un cliente avrebbe potuto generare da solo, a pranzo, gratis. Il livello minimo del nostro settore si è alzato così in fretta che ciò che un tempo passava per una presentazione forte oggi appare, a chi presta attenzione, come il minimo indispensabile. E una professione il cui intero modello economico si basava sul vendere qualcosa di appena superiore alla media non ha più spazio dove stare.

Alcuni dei lavori di cui andiamo più fieri chiariscono la distinzione, proprio perché hanno rifiutato la media. Quando un’istituzione finanziaria panafricana è venuta da noi convinta che il suo problema fosse la percezione esterna, la diagnosi onesta stava dove il cliente non aveva pensato di guardare: in una frattura tra ciò che l’organizzazione viveva all’interno e ciò che affermava all’esterno, sentita da un responsabile clienti di una filiale regionale con la stessa acutezza di qualsiasi analista di mercato. Nessun modello, per quanto capace, arriva a quella frattura riassumendo il brief. Ci si arriva restando in una stanza abbastanza a lungo da notare ciò che nessuno dice del tutto ad alta voce. Quando abbiamo consigliato a un marchio di auto sportive di chiudere deliberatamente la porta al sessanta per cento dei propri contatti, la raccomandazione andava contro ogni istinto di ottimizzazione a cui una macchina ricorrerebbe per default, perché il desiderio, a differenza della conversione, non risponde a un accesso maggiore. Risponde a uno minore. Un algoritmo addestrato a massimizzare la portata non raccomanderà mai la scarsità. Uno stratega che ha visto l’esclusività costruire fedeltà per vent’anni non raccomanderà altro.

La mediocrità non ha più dove nascondersi

È qui che l’argomento difensivo a cui il nostro settore ricorre — siamo umani, e gli umani non si possono sostituire — comincia a suonare meno come una convinzione e più come una speranza. Essere umani non è, di per sé, una proposta di valore. Lo diventa solo quando produce ciò che un motore predittivo strutturalmente non può: un giudizio che va contro il probabile, la disponibilità a dire a un amministratore delegato ciò che ha organizzato tutto il suo anno per non sentire, un istinto che non nasce dai dati del brief ma dalla frase che un cliente ha lasciato a metà in una riunione di otto mesi fa. Questa non è competenza. È qualcosa di più simile al coraggio: non è mai stato scalabile, non è mai stato disponibile su richiesta, ed è proprio ciò che l’ultimo decennio del nostro settore ha lasciato atrofizzare in silenzio mentre parlava la competenza.