L’incohérence de la compétence

Notre industrie se raconte une histoire au sujet de l’intelligence artificielle, et cette histoire a le confort particulier d’être à moitié vraie. L’IA y est un outil — remarquablement capable, mais un outil tout de même, rangé dans le même tiroir que le tableur et la présentation, qu’on ressort quand il faut expédier la part fastidieuse du travail. Elle rédigera la première version du brief. Elle résumera le marché. Elle nous libérera, sans doute, pour la tâche supérieure : penser. Nous répétons cette histoire en rendez-vous d’appel d’offres et sur les scènes de conférences, avec l’assurance de gens qui ont décidé, collectivement, de ne pas regarder de trop près ce qui a réellement changé. C’est une bonne histoire. C’est aussi le début du problème.

Un avertissement vieux de neuf cents ans

Nous entendons ne travailler qu’au-dessus de cette ligne.

Il y a neuf siècles, un juriste et philosophe de Cordoue s’est retrouvé à défendre une discipline entière contre une accusation que ses détracteurs jugeaient dévastatrice. Al-Ghazali avait écrit L’Incohérence des philosophes, un ouvrage d’une réelle finesse soutenant que la philosophie rationnelle — tout l’appareil hérité d’Aristote et affiné par des générations de savants musulmans — ne pourrait jamais atteindre les vérités qui comptent le plus, et avait, dans son assurance, produit des conclusions truffées de contradictions. Averroès n’a pas répondu en adoucissant les prétentions de la philosophie ni en se réfugiant dans l’humilité. Il a écrit L’Incohérence de l’incohérence, un démontage point par point de la critique elle-même, où il soutient que la confusion qu’Al-Ghazali croyait avoir trouvée dans la philosophie était, à y regarder de plus près, une confusion dans sa propre lecture de celle-ci. Quand on vous dit que votre outil est insuffisant, avait compris Averroès, la réponse n’est jamais d’abandonner l’outil. Elle est de demander, avec plus de rigueur que votre critique, à quoi cet outil servait vraiment.

Le seuil a monté. Ce n’est pas une menace. C’est une correction, arrivée avec neuf cents ans de retard, adressée à un métier qui avait pris bien trop ses aises à prendre la moyenne pour l’exceptionnel.

Au-dessus du seuil

Ce que la machine a réellement mis au jour

Nous nous trouvons dans une position structurellement identique, et presque personne dans notre métier n’accepte de le dire franchement. Les outils de la stratégie de marque — le positionnement, l’architecture du récit, le travail long et délibéré qui rend une organisation lisible pour ceux à qui elle doit compter — sont contestés, mais pas par un argument. Ils sont contestés par une machine capable de produire une imitation plausible de notre production dans le temps qu’il faut pour lire cette phrase. La tentation, exactement comme pour les philosophes du douzième siècle, consiste à défendre notre discipline en désignant ce que la machine ne sait pas encore faire. C’est rassurant. C’est aussi, si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, hors sujet.

Ce qui survit, et qui devient selon nous plus rare et plus précieux à chaque nouvelle version de modèle, ressemble à ce que pratiquait Averroès il y a neuf siècles : la discipline de revenir aux prémisses plutôt que de défendre des conclusions, la volonté de demeurer dans une contradiction assez longtemps pour voir d’où elle vient réellement, et le courage d’énoncer la version inconfortable de la vérité avant la version confortable, même lorsque la seconde serait plus facile à vendre. Une machine produit la version confortable en quelques secondes. Elle n’a aucune raison, ni aucune capacité, de produire celle dont l’écoute coûte quelque chose au client.

Car voici ce qui s’est réellement produit, et cela mérite d’être dit sans les précautions habituelles. Pendant près de vingt ans, une part importante de la valeur que vendait notre métier était de la synthèse déguisée en enseignement. Nous rassemblions des données de marché, nous comparions cinq concurrents, nous en tirions trois piliers stratégiques et un document de tone of voice, et nous appelions cela de la stratégie parce qu’il fallait un vrai savoir-faire pour le produire vite et l’emballer de façon convaincante. Ce n’était pas rien. Mais c’était, dans la langue qu’aurait employée Averroès, une conclusion prise pour un fondement. Or la synthèse — aussi bien habillée soit-elle — se révèle être exactement le genre de tâche qu’un grand modèle de langage exécute avec une aisance troublante. Pas parfaitement. Avec aisance. Ce qui, sur un marché qui récompense la vitesse et la vraisemblance, suffit le plus souvent.

Ce qui survit

Voilà l’incohérence qu’il faut nommer, et elle est nôtre, pas celle de la machine. Nous avons continué de facturer au prix fort un travail qui n’était, sous la mise en forme, que la moyenne de ce qui existait déjà — et nous appelions cela une pensée propriétaire. Dès l’instant où un outil produit cette même moyenne en quatre secondes, pour le prix d’un abonnement, toute la prémisse s’effondre. Non parce que la machine serait intelligente. Elle ne l’est pas, en aucun sens qui importe ici. Elle corrèle. Elle prédit la phrase suivante statistiquement probable avec une habileté extraordinaire et, ce faisant, elle met au jour avec une efficacité brutale toute la part de notre savoir-faire qui n’en fut jamais vraiment un — seulement de la compétence, répétée assez souvent pour ressembler à de l’expertise.

Nous ne pensons pas que cela doive effrayer ceux qui sont venus à ce métier pour les bonnes raisons. Cela devrait les soulager. Pendant des années, le marché a toléré des cadres d’analyse appliqués au pochoir, des raisons d’être interchangeables d’un secteur à l’autre, des présentations qui impressionnaient dans la salle et s’évaporaient le lundi suivant. Rien de tout cela ne demandait un courage particulier. Cela demandait de la compétence, de l’assurance, et un client disposé à ne pas poser trop de questions. Toute cette catégorie de travail ne vaut plus rien, silencieusement et définitivement — non parce qu’une machine l’a volée, mais parce qu’une machine a révélé qu’elle n’avait jamais valu grand-chose.

La différence entre compétence et jugement

Ce qui rend ce moment plus difficile que tout ce que nous avons connu, ce n’est pas que la machine finisse un jour par égaler cela aussi. C’est qu’elle a déjà supprimé, définitivement, l’abri que fournissait la compétence. Une idée simplement correcte n’a plus nulle part où se cacher. Un énoncé de positionnement qui pourrait s’appliquer à quatre concurrents de la même catégorie n’est plus un livrable un peu décevant : il est fonctionnellement indiscernable de ce qu’un client aurait pu produire lui-même, pendant un déjeuner, pour rien. Le plancher de notre industrie s’est relevé si vite que ce qui passait pour une présentation solide se lit désormais, pour qui regarde vraiment, comme le strict minimum. Et une profession dont tout le modèle économique reposait sur la vente d’un peu-mieux-que-la-moyenne n’a plus d’endroit où se tenir.

Certains des travaux dont nous sommes le plus fiers au sein de cette agence rendent la distinction évidente, précisément parce qu’ils ont refusé la moyenne. Lorsqu’une institution financière panafricaine est venue nous voir, convaincue que son problème tenait à sa perception externe, le diagnostic honnête se trouvait là où le client n’avait pas songé à regarder : une fracture entre ce que l’organisation vivait en interne et ce qu’elle affirmait au-dehors, ressentie aussi vivement par un chargé de relation en agence régionale que par n’importe quel analyste de marché. Aucun modèle, si performant soit-il, n’atteint cette fracture en résumant le brief. On y arrive en restant assez longtemps dans une pièce pour remarquer ce que personne ne dit tout à fait à voix haute. Quand nous avons conseillé à une marque de voitures de performance de fermer délibérément la porte à soixante pour cent de ses propres leads, la recommandation allait à l’encontre de tous les réflexes d’optimisation d’une machine — car le désir, contrairement à la conversion, ne réagit pas à davantage d’accès. Il réagit à moins. Un algorithme entraîné à maximiser la portée ne recommandera jamais la rareté. Un stratège qui a vu l’exclusivité construire de la fidélité pendant vingt ans ne recommandera rien d’autre.

Le simplement correct n’a plus où se cacher

C’est ici que l’argument défensif auquel notre industrie se raccroche — nous sommes humains, et l’humain est irremplaçable — cesse de sonner comme une conviction pour sonner comme un espoir. Être humain n’est pas, en soi, une proposition de valeur. Cela le devient seulement lorsque cela produit ce qu’un moteur de prédiction ne peut structurellement pas produire : un jugement qui va contre le probable, la volonté de dire à un dirigeant ce qu’il a organisé son année entière pour ne pas entendre, une intuition qui ne vient pas des données du brief mais d’une phrase qu’un client a laissée en suspens lors d’une réunion, huit mois plus tôt. Ce n’est pas de la compétence. C’est plus proche du cran. Cela n’a jamais été industrialisable, cela n’a jamais été disponible sur commande, et c’est précisément ce que la dernière décennie de notre métier a laissé s’atrophier en silence pendant que la compétence tenait le micro.