La vigliaccheria delle best practice

C’è una diapositiva che è comparsa, in una forma o nell’altra, in quasi ogni presentazione strategica degli ultimi vent’anni. La riconoscete prima ancora che arrivi sullo schermo. Una matrice due per due. Un asse X e un asse Y etichettati con una coppia di virtù opposte — Tradizionale contro Moderno, Accessibile contro Premium — e una manciata di loghi dei concorrenti disposti con cura per lasciare un quadrante vistosamente vuoto. Quel quadrante vuoto viene poi svelato, con un piccolo gesto teatrale, come il « white space »: la terra promessa in cui il marchio dovrebbe piantare la sua bandiera. È un rituale enormemente rassicurante. Sembra rigoroso. Sembra sicuro. Ed è anche, quasi senza eccezioni, il momento in cui una stanza piena di persone intelligenti accetta in silenzio di smettere di pensare con la propria testa.

Il benchmark diventa il confine

La premessa alla base del rituale sembra inattaccabile: per vincere in un mercato, bisogna prima capire che cosa fanno tutti gli altri. Ma accade qualcosa di sottile nel momento in cui un’organizzazione comincia a mappare con vera diligenza i concorrenti. Questi smettono di essere semplicemente altri attori nello stesso campo e diventano, quasi senza che nessuno se ne accorga, i confini del campo stesso. La domanda si sposta in silenzio da che cosa è possibile a come superare del dieci per cento l’azienda accanto. Un benchmark non amplia l’ambizione. La ancora — con garbo, con rispettabilità, con un’ottima tipografia — alla media di ciò che già esiste.

Attraversate una qualsiasi categoria matura e molto competitiva, e la forza di quell’ancora diventa visibile ovunque. È il motivo per cui quasi ogni brochure di banca privata mostra una variante dello stesso nonno color seppia che cammina su una spiaggia con il nipote, promettendo ricchezza attraverso le generazioni. È il motivo per cui le pubblicità delle auto premium mostrano la stessa vettura che taglia la stessa strada di montagna deserta all’alba, ogni volta, come se sulla terra fosse rimasta una sola strada. È il motivo per cui i manifesti delle aziende tecnologiche, qualunque cosa vendano davvero, finiscono per convergere sullo stesso vocabolario affannato sulla liberazione del potenziale umano. Nessuna di queste categorie è arrivata per caso a questo mare di uniformità. Ci è arrivata perché tutti hanno assunto persone capaci per studiare tutti gli altri e, terrorizzati dall’essere l’unica voce fuori dal consenso, hanno lentamente calibrato la propria identità fino a diventare, a tutti gli effetti, intercambiabili.

Perché la sicurezza continua a vincere

Ciò che rende questo punto degno di essere nominato così senza mezzi termini non è che l’errore sia sottile. È che tutti i coinvolti di solito sanno già, da qualche parte, che sta accadendo, e continuano comunque. Questa persistenza merita una spiegazione più onesta della semplice svista, perché il benchmarking raramente è frutto di pigrizia. È molto più spesso il prodotto di una paura assai razionale, che opera in silenzio sotto la superficie di ogni sala riunioni. Le best practice funzionano, strutturalmente, come una polizza assicurativa per chi le approva. Se raccomandate ciò che il leader di mercato fa già e fallisce, la colpa è del mercato; nessun consiglio ha mai licenziato un direttore marketing per aver seguito la stessa strada dell’azienda di maggior successo della categoria. Se raccomandate qualcosa di davvero incomparabile e fallisce, non resta dove nascondersi: la decisione e l’esposizione sono interamente vostre. Le strutture aziendali sono state costruite in silenzio, nei decenni, per perdonare il fallimento convenzionale e punire l’ambizione originale. La presentazione di benchmark non è davvero un’analisi strategica. È la pratica burocratica che fa sembrare diligenza quella particolare vigliaccheria.

Osservazione o imitazione

Niente di tutto questo è un invito a ignorare il mercato, e la distinzione conta abbastanza da essere detta chiaramente anziché data per scontata. Un marchio che studia la propria categoria abbastanza da sapere esattamente che cosa non deve mai diventare per caso fa qualcosa di davvero utile. Un marchio che studia la stessa categoria e lascia che ciò che trova definisca il confine esterno della propria ambizione si è costruito, in silenzio, una prigione molto comoda. La differenza sta in una sola domanda che la maggior parte delle presentazioni di benchmark non si pone mai: è osservazione o imitazione? L’osservazione chiede che cosa rivelano le scelte della concorrenza su ciò che ritiene funzioni e su dove si sente vincolata: una domanda davvero utile. L’imitazione chiede quali delle sue scelte possiamo assorbire senza rischi nel nostro racconto, per non rischiare di distinguerci. La prima affina il giudizio. La seconda lo cancella lentamente, una diapositiva rispettabile alla volta.

Quando il vero concorrente è altrove

Abbiamo visto esattamente dove comincia questa cancellazione lavorando all’esperienza retail di uno dei marchi automobilistici di lusso più celebri del mondo. Un benchmark competitivo standard ci avrebbe mandati in giro per altre concessionarie di alta gamma, ad annotare come servivano il caffè, come disponevano le sale d’attesa, dove potevano trovarsi i divari rispetto al concorrente più performante. Sarebbe tornato, diligentemente, con la raccomandazione di una sala d’attesa un po’ più bella. Ma un cliente in grado di mettere sul tavolo trecentomila euro quel pomeriggio non confrontava mai quel momento con un’altra concessionaria. Lo confrontava, che lo dicesse o no, con il farsi cucire un abito a Savile Row, o con lo stare in una sala d’aste a guardare un’opera d’arte acquisire il suo prezzo in tempo reale. Nel momento in cui abbiamo messo da parte il benchmark automobilistico e studiato come le grandi case di couture e d’aste del mondo orchestrano davvero il desiderio, l’intero mandato ha cambiato forma. La concessionaria ha smesso di cercare di essere lo showroom meglio gestito della regione ed è diventata l’ambasciata di un modo di vivere. Questa distinzione non si trova da nessuna parte in una matrice dei concorrenti, perché il vero concorrente non è mai stato un altro concessionario. Era ogni altra esperienza nella vita di quel cliente che lo avesse mai fatto sentire compreso.

Lo stesso schema si è presentato, in un registro quasi opposto, in un’istituzione finanziaria panafricana che, secondo ogni misura convenzionale, aveva già vinto contro i suoi concorrenti: una rete più ampia di quella della maggior parte dei pari, relazioni locali più profonde, una storia nel continente più lunga di qualsiasi banca internazionale presente. Un benchmark standard avrebbe confermato la leadership e raccomandato qualche ritocco incrementale per restare in testa. Il vero problema non aveva nulla a che fare con la concorrenza. Riguardava il fatto che le persone dell’istituzione — dal comitato esecutivo al responsabile clienti di una filiale regionale — credessero davvero di costruire qualcosa che apparteneva al continente, e non qualcosa che vi operava soltanto. Nessuna diapositiva competitiva fa emergere una domanda simile. Emerge solo quando un’organizzazione smette di guardare di lato abbastanza a lungo da guardarsi dentro con onestà, che è proprio la direzione verso cui un benchmark non è mai costruito per puntare.

E quando uno sviluppatore immobiliare ha deciso, nel mezzo di un mandato del tutto diverso, di smettere di vendere agli acquirenti europei un ritorno sull’investimento per vendere loro un ritorno sulla vita, quella decisione non è nata dallo studio di ciò che promettevano gli altri sviluppatori del Golfo. Il benchmark avrebbe solo confermato, con esattezza, che tutti i concorrenti facevano le stesse promesse aggressive sul rendimento. Abbandonare quell’intero vocabolario è nato dall’ascoltare, con pazienza e più volte, ciò che a un acquirente parigino mancava davvero nella propria vita: un tipo di intuizione che nessun foglio di calcolo pieno di prezzi dei concorrenti è mai stato progettato per contenere.

La media ormai è gratis

È anche qui che l’arrivo dell’intelligenza artificiale cambia per sempre il calcolo: non rendendo il benchmarking più intelligente, ma rendendolo privo di valore come servizio a pagamento. Chiedete a un modello generico di analizzare una categoria e non vi restituirà un’illuminazione. Vi restituirà il benchmark matematicamente perfetto: una media istantanea e instancabile di tutto ciò che chiunque in quella categoria abbia mai detto, levigata in qualcosa che suona sicuro e non somiglia a niente in particolare. Se una quota significativa di ciò che il nostro settore ha venduto per anni come pensiero strategico proprietario era, sotto l’impaginazione, esattamente quel tipo di sintesi, la macchina non ha rubato il lavoro. Ha semplicemente finito di mostrare, una volta per tutte, quanto poco valesse. Il centro di ogni mercato — il centro sicuro, rispettabile, fatto di best practice — viene automatizzato fino a scomparire in tempo reale, e nessuno che oggi paghi per una presentazione di benchmark dovrebbe sentirsi rassicurato dalla rapidità con cui ora si può ottenerla gratis.

L’unica domanda a cui nessun benchmark può rispondere

Ciò che sopravvive a questa messa a nudo non è un benchmark migliore. È la disponibilità a porre l’unica domanda per cui nessuna diapositiva competitiva è mai stata costruita: se ogni riferimento a un rivale venisse cancellato da questa presentazione, ciò che resta basterebbe ancora, da solo, a giustificare perché questa azienda debba esistere? La maggior parte delle organizzazioni, messa alla prova da questa domanda, scopre di aver passato anni a perfezionare la propria posizione rispetto a tutti gli altri e di non avere quasi nulla da dire su se stessa. Non è un problema di strategia. È più un problema di coraggio, e non si è mai risolto guardando, ancora una volta, che cosa fa l’azienda accanto.

Il coraggio di esistere da soli

Il livello minimo di ogni categoria continua ad alzarsi mentre i concorrenti si copiano a vicenda in una media sempre più stretta. I marchi di cui varrà ancora la pena parlare tra dieci anni non saranno quelli che hanno mappato quella media con la massima precisione. Saranno quelli che hanno guardato l’intero esercizio, lo hanno giudicato indegno di loro e hanno avuto il coraggio di dirlo prima di chiunque altro nella stanza.

Tutto il resto è solo un modo più costoso di arrivare secondi.