La lâcheté des bonnes pratiques

Il existe une diapositive qui est apparue, sous une forme ou une autre, dans presque toutes les présentations stratégiques produites ces vingt dernières années. Vous la reconnaissez avant même qu’elle n’arrive à l’écran. Une matrice deux par deux. Un axe des X et un axe des Y étiquetés d’une paire de vertus opposées — Traditionnel contre Moderne, Accessible contre Premium — et une poignée de logos de concurrents soigneusement disposés pour laisser un quadrant ostensiblement vide. Ce quadrant vide est alors dévoilé, avec un petit effet de manche, comme l’« espace blanc » — la terre promise où la marque est censée planter son drapeau. C’est un rituel extrêmement rassurant. Il donne une impression de rigueur. Il donne une impression de sécurité. C’est aussi, à de très rares exceptions près, le moment où une salle pleine de gens intelligents accepte tacitement de cesser de penser par elle-même.

Le benchmark devient la frontière

La prémisse qui soutient ce rituel paraît irréprochable : pour gagner sur un marché, il faut d’abord comprendre ce que tous les autres y font. Mais quelque chose de subtil se produit dès l’instant où une organisation se met à cartographier ses concurrents avec une vraie rigueur. Les concurrents cessent d’être simplement d’autres acteurs opérant sur le même terrain et deviennent, presque sans que personne ne le remarque, les limites du terrain lui-même. La question glisse sans bruit de ce qui est possible vers comment prendre dix pour cent d’avance sur l’entreprise d’à côté. Un benchmark n’élargit pas l’ambition. Il l’ancre — doucement, respectablement, avec une excellente typographie — à la moyenne de ce qui existe déjà.

Parcourez n’importe quelle catégorie mature et très concurrentielle : la force d’attraction de cet ancrage y est visible partout. C’est pour cela que la brochure de presque chaque banque privée met en scène une variante du même grand-père en sépia marchant sur une plage avec son petit-fils, promesse d’un patrimoine qui traverse les générations. C’est pour cela que les publicités automobiles haut de gamme montrent la même voiture taillant la même route de montagne déserte à l’aube, chaque fois sans exception, comme s’il ne restait qu’une seule route sur terre. C’est pour cela que les manifestes des entreprises technologiques, quel que soit ce qu’elles vendent réellement, finissent par converger vers le même vocabulaire haletant sur la libération du potentiel humain. Aucune de ces catégories n’a atteint par accident cette mer d’uniformité. Elles y sont arrivées parce que chacune a recruté des gens compétents pour étudier toutes les autres et que, terrifiées à l’idée d’être la seule voix hors du consensus, elles ont lentement calibré leur identité jusqu’à devenir, à toutes fins pratiques, interchangeables.

Pourquoi la prudence l’emporte toujours

Ce qui mérite d’être dit aussi crûment, ce n’est pas que l’erreur soit subtile. C’est que tous ceux qui y participent savent en général, quelque part, que cela se produit — et continuent malgré tout. Cette persistance appelle une explication plus honnête que la simple négligence, car le benchmark est rarement le produit de la paresse. Il est bien plus souvent le produit d’une peur très rationnelle qui opère sous la surface de chaque conseil d’administration. Les best practices fonctionnent, structurellement, comme une police d’assurance pour ceux qui les approuvent. Si vous recommandez ce que fait déjà le leader du marché et que cela échoue, c’est le marché que l’on blâme ; aucun conseil n’a jamais renvoyé un directeur marketing pour avoir suivi la même voie que l’entreprise la plus performante de sa catégorie. Si vous recommandez quelque chose de véritablement incomparable et que cela échoue, il n’y a plus nulle part où se cacher : la décision, et l’exposition qui va avec, vous appartiennent entièrement. Les structures d’entreprise ont été bâties, au fil des décennies, pour pardonner l’échec conventionnel et punir l’ambition originale. Le dossier de benchmark n’est pas vraiment une analyse stratégique. C’est la paperasse qui fait passer cette lâcheté-là pour de la rigueur.

Observer ou imiter

Rien de tout cela ne plaide pour ignorer le marché, et la distinction mérite d’être posée clairement plutôt que supposée. Une marque qui étudie sa catégorie d’assez près pour savoir exactement ce qu’elle ne doit jamais devenir par accident fait quelque chose de réellement utile. Une marque qui étudie la même catégorie et laisse ce qu’elle y trouve définir la limite extérieure de sa propre ambition s’est bâti, sans bruit, une prison très confortable. La différence tient en un mot que presque aucune présentation de benchmark ne prend la peine d’interroger : s’agit-il d’observation ou d’imitation ? L’observation demande ce que les choix des concurrents révèlent de ce qu’ils croient efficace et de là où ils se sentent contraints — une question légitimement utile. L’imitation demande lesquels de leurs choix nous pouvons absorber sans risque dans notre propre récit, pour ne pas risquer de détonner. La première aiguise le jugement. La seconde l’efface lentement, une diapositive respectable après l’autre.

Quand le vrai concurrent est ailleurs

Nous avons vu précisément où commence cet effacement en travaillant sur l’expérience retail de l’une des marques automobiles de luxe les plus légendaires au monde. Un benchmark concurrentiel classique nous aurait envoyés visiter d’autres concessions haut de gamme, noter la façon dont on y sert le café, dont on y agence les salons d’attente, et repérer les écarts avec le concurrent le plus performant. Il serait revenu, consciencieusement, avec la recommandation d’un salon d’attente un peu plus agréable. Mais un client capable de poser trois cent mille euros sur une table cet après-midi-là ne comparait pas ce moment à une autre concession automobile. Il le comparait, qu’il le dise ou non, à la commande d’un costume sur Savile Row, ou au fait de se tenir dans une salle des ventes et de voir une œuvre acquérir son prix en temps réel. Dès l’instant où nous avons écarté le benchmark automobile pour étudier la manière dont les grandes maisons de couture et les grandes maisons de vente orchestrent réellement le désir, tout le brief a changé de forme. La concession a cessé de vouloir être le showroom le mieux tenu de la région pour devenir l’ambassade d’un art de vivre. Cette distinction ne figure nulle part sur une matrice concurrentielle, parce que le vrai concurrent n’a jamais été un autre vendeur de voitures. C’était chacune des autres expériences de la vie de ce client qui lui avait donné le sentiment d’être compris.

Le même schéma est apparu, dans un registre presque opposé, au sein d’une institution financière panafricaine qui avait, selon toutes les mesures conventionnelles, déjà gagné face à son groupe de concurrents — un réseau plus vaste que la plupart de ses pairs, des relations locales plus profondes, une histoire plus longue sur le continent que n’importe quelle banque internationale opérant à ses côtés. Un benchmark standard aurait confirmé la position de leader et recommandé quelques ajustements incrémentaux pour garder l’avance. Le vrai problème n’avait rien à voir avec la concurrence. Il tenait à savoir si les collaborateurs de l’institution — du comité exécutif jusqu’au chargé de relation d’une agence régionale — croyaient sincèrement qu’ils bâtissaient quelque chose qui appartenait au continent, plutôt que quelque chose qui se contentait d’y opérer. Aucune diapositive concurrentielle ne fait émerger une question pareille. Elle n’émerge que lorsqu’une organisation cesse de regarder sur les côtés assez longtemps pour se regarder honnêtement elle-même, soit exactement la direction qu’un benchmark n’est jamais construit pour indiquer.

Et lorsqu’un promoteur immobilier a décidé, au beau milieu d’un mandat qui portait sur tout autre chose, de cesser de vendre aux acheteurs européens un retour sur investissement pour leur vendre un retour sur la vie, cette décision n’est pas née d’une étude de ce que promettaient les autres promoteurs du Golfe. Le benchmark n’aurait fait que confirmer, avec exactitude, que tous les concurrents tenaient le même discours agressif sur le rendement. Abandonner ce vocabulaire tout entier est venu d’une écoute patiente et répétée de ce qui manquait réellement à un acheteur parisien dans sa propre vie — un type d’enseignement qu’aucun tableur rempli de prix concurrents n’a jamais été conçu pour contenir.

La moyenne est désormais gratuite

C’est aussi là que l’arrivée de l’intelligence artificielle change définitivement le calcul : non pas en rendant le benchmark plus intelligent, mais en le privant de toute valeur marchande. Demandez à un modèle généraliste d’analyser une catégorie, il ne vous rendra pas une percée. Il vous rendra le benchmark mathématiquement parfait — une moyenne instantanée et infatigable de tout ce que chacun a jamais dit dans cette catégorie, lissée en un propos qui sonne assuré et ne ressemble à rien en particulier. Si une part significative de ce que notre industrie a vendu pendant des années comme une pensée stratégique propriétaire n’était, sous la mise en forme, rien d’autre que cette synthèse-là, alors la machine n’a rien volé. Elle a simplement achevé de montrer ce que ce travail valait vraiment, c’est-à-dire peu. Le milieu de chaque marché — le milieu sûr, respectable, conforme aux best practices — est automatisé hors d’existence en temps réel, et quiconque paie aujourd’hui pour un dossier de benchmark ne devrait tirer aucun réconfort de la vitesse à laquelle on peut désormais le produire gratuitement.

La seule question à laquelle aucun benchmark ne peut répondre

Ce qui survit à cette mise à nu n’est pas un meilleur benchmark. C’est la volonté de poser la seule question à laquelle aucune diapositive concurrentielle n’a jamais été conçue pour répondre : si l’on supprimait de ce dossier toute référence à un rival, ce qui resterait suffirait-il encore, à lui seul, à justifier que cette entreprise existe ? La plupart des organisations, soumises à cette question, découvrent qu’elles ont passé des années à perfectionner leur position par rapport à tous les autres et qu’il ne leur reste presque rien à dire d’elles-mêmes, isolément. Ce n’est pas un problème de stratégie. C’est plutôt un problème de cran — et il n’a jamais, pas une seule fois, été résolu en regardant une fois de plus ce que fait le voisin.

Le cran d’exister seul

Le seuil de chaque catégorie ne cesse de monter à mesure que les concurrents se copient vers une moyenne toujours plus étroite. Les marques dont il vaudra encore la peine de parler dans dix ans ne seront pas celles qui auront cartographié cette moyenne avec la plus grande précision. Ce seront celles qui auront regardé l’exercice tout entier, décidé qu’il était indigne d’elles, et eu le cran de le dire avant que quiconque d’autre dans la salle n’ose le faire.

Tout le reste n’est qu’une manière plus coûteuse d’arriver deuxième.