Die Feigheit der Best Practices

Es gibt eine Folie, die in der einen oder anderen Form in fast jeder Strategiepräsentation der letzten zwanzig Jahre aufgetaucht ist. Sie kennen sie, bevor sie überhaupt auf der Leinwand erscheint. Eine Vier-Felder-Matrix. Eine X- und eine Y-Achse, beschriftet mit einem Paar gegensätzlicher Tugenden — Traditionell gegen Modern, Zugänglich gegen Premium — und eine Streuung von Wettbewerberlogos, sorgfältig so angeordnet, dass ein Quadrant auffällig leer bleibt. Dieser leere Quadrant wird dann mit kleiner Geste als „White Space“ enthüllt — das gelobte Land, in dem die Marke ihre Fahne pflanzen soll. Es ist ein ungeheuer beruhigendes Ritual. Es wirkt rigoros. Es wirkt sicher. Es ist zugleich, fast ausnahmslos, der Moment, in dem ein Raum voller intelligenter Menschen still übereinkommt, nicht mehr selbst zu denken.

Der Benchmark wird zur Grenze

Die Prämisse hinter dem Ritual klingt unangreifbar: Um in einem Markt zu gewinnen, muss man zuerst verstehen, was alle anderen in diesem Markt tun. Doch etwas Feines geschieht in dem Moment, in dem eine Organisation beginnt, ihre Wettbewerber mit echter Sorgfalt zu kartieren. Die Wettbewerber sind nicht länger einfach andere Akteure auf demselben Feld, sondern werden, fast ohne dass es jemand bemerkt, zu den Grenzen des Feldes selbst. Die Frage verschiebt sich still von Was ist möglich zu Wie kommen wir zehn Prozent vor die Firma nebenan. Ein Benchmark weitet den Ehrgeiz nicht. Er verankert ihn — sanft, respektabel, mit exzellenter Typografie — im Durchschnitt dessen, was bereits existiert.

Durchstreifen Sie eine beliebige reife, hart umkämpfte Kategorie, und die Schwerkraft dieses Ankers wird überall sichtbar. Deshalb zeigt fast jede Broschüre einer Privatbank irgendeine Variante desselben sepiafarbenen Großvaters, der mit seinem Enkel am Strand entlanggeht und Wohlstand über Generationen verspricht. Deshalb zeigen Werbefilme für Premiumautomobile jedes Mal dasselbe Auto auf derselben leeren Bergstraße im Morgengrauen, als gäbe es nur noch eine einzige Straße auf der Welt. Deshalb münden Technologiemanifeste, ganz gleich, was das Unternehmen tatsächlich verkauft, am Ende im selben atemlosen Vokabular vom Entfesseln menschlichen Potenzials. Keine dieser Kategorien ist zufällig in diesem Meer der Gleichförmigkeit gelandet. Sie sind dort gelandet, weil alle fähige Leute eingestellt haben, um alle anderen zu studieren, und weil sie — aus Angst, die einzige Stimme außerhalb des Konsenses zu sein — ihre Identitäten so lange nachjustiert haben, bis sie praktisch austauschbar wurden.

Warum die sichere Wahl immer gewinnt

Was es lohnend macht, das so unverblümt zu benennen, ist nicht, dass der Fehler subtil wäre. Es ist, dass alle Beteiligten meist irgendwo bereits wissen, dass er geschieht — und ihn trotzdem weiter begehen. Diese Beharrlichkeit verdient eine ehrlichere Erklärung als bloße Unachtsamkeit, denn Benchmarking ist selten ein Produkt von Faulheit. Es ist weit häufiger das Produkt einer sehr rationalen Angst, die unter der Oberfläche jedes Sitzungssaals still ihre Arbeit tut. Best Practices funktionieren strukturell als Versicherungspolice für jene, die sie genehmigen. Empfehlen Sie, was der Marktführer ohnehin tut, und es scheitert, dann trägt der Markt die Schuld; noch nie hat ein Aufsichtsgremium einen Marketingvorstand entlassen, weil er denselben Weg ging wie das erfolgreichste Unternehmen der Kategorie. Empfehlen Sie etwas wirklich Unvergleichbares und es scheitert, dann gibt es kein Versteck mehr — die Entscheidung und die Blöße gehören ganz allein Ihnen. Unternehmensstrukturen sind über Jahrzehnte still darauf gebaut worden, konventionelles Scheitern zu verzeihen und originellen Ehrgeiz zu bestrafen. Das Benchmark-Deck ist in Wahrheit keine strategische Analyse. Es ist der Papierkram, der genau diese Feigheit wie Sorgfalt aussehen lässt.

Beobachtung oder Nachahmung

Nichts davon ist ein Plädoyer dafür, den Markt zu ignorieren, und der Unterschied ist wichtig genug, um klar ausgesprochen statt vorausgesetzt zu werden. Eine Marke, die ihre Kategorie genau genug studiert, um zu wissen, was sie niemals versehentlich werden darf, tut etwas wirklich Nützliches. Eine Marke, die dieselbe Kategorie studiert und das Gefundene die Außengrenze ihres eigenen Ehrgeizes bestimmen lässt, hat sich still ein sehr bequemes Gefängnis gebaut. Der Unterschied liegt in einer einzigen Frage, die kaum eine Benchmark-Präsentation je stellt: Ist das Beobachtung oder ist das Nachahmung? Beobachtung fragt, was die Entscheidungen der Konkurrenz darüber verraten, was sie für erfolgversprechend hält und wo sie sich eingeschränkt fühlt — eine berechtigt nützliche Frage. Nachahmung fragt, welche ihrer Entscheidungen wir gefahrlos in unsere eigene Geschichte übernehmen können, damit wir nicht auffallen. Das Erste schärft das Urteil. Das Zweite löscht es langsam aus, eine respektable Folie nach der anderen.

Wenn der wahre Wettbewerber woanders sitzt

Wo genau diese Auslöschung beginnt, haben wir bei der Arbeit an der Retail-Experience einer der geschichtsträchtigsten Luxusautomobilmarken der Welt gesehen. Ein üblicher Wettbewerbsbenchmark hätte uns durch andere Premiumhändler geschickt, mit Notizen dazu, wie dort der Kaffee serviert wird, wie die Wartelounges eingerichtet sind, wo die Lücken zum stärksten Wettbewerber liegen könnten. Er wäre pflichtschuldig mit der Empfehlung einer etwas schöneren Wartelounge zurückgekommen. Aber ein Kunde, der an jenem Nachmittag dreihunderttausend Euro auf den Tisch legen konnte, verglich diesen Moment nie mit einem anderen Autohaus. Er verglich ihn, ob er es aussprach oder nicht, mit einem Maßanzug aus der Savile Row oder damit, in einem Auktionssaal zu stehen und zuzusehen, wie ein Kunstwerk in Echtzeit seinen Preis findet. In dem Augenblick, in dem wir den Automobil-Benchmark beiseitelegten und untersuchten, wie die großen Couture- und Auktionshäuser der Welt Begehren tatsächlich inszenieren, änderte das gesamte Briefing seine Gestalt. Das Autohaus hörte auf, der bestgeführte Showroom der Region sein zu wollen, und wurde stattdessen zur Botschaft eines Lebensentwurfs. Dieser Unterschied steht nirgends in einer Wettbewerbsmatrix, denn der wahre Wettbewerber war nie ein anderer Autohändler. Es war jede andere Erfahrung im Leben dieses Kunden, bei der er sich je verstanden gefühlt hatte.

Dasselbe Muster zeigte sich in fast umgekehrter Tonlage in einer panafrikanischen Finanzinstitution, die nach jedem herkömmlichen Maßstab ihr Wettbewerbsumfeld längst gewonnen hatte — ein größeres Netz als die meisten ihrer Konkurrenten, tiefere lokale Beziehungen, eine längere Geschichte auf dem Kontinent als jede internationale Bank neben ihr. Ein Standard-Benchmark hätte die Führungsposition bestätigt und eine Handvoll schrittweiser Verfeinerungen empfohlen, um vorn zu bleiben. Das eigentliche Problem hatte mit dem Wettbewerb überhaupt nichts zu tun. Es hatte damit zu tun, ob die eigenen Leute der Institution — vom Vorstand bis zur Kundenberaterin in einer Regionalfiliale — wirklich glaubten, dass sie etwas bauten, das dem Kontinent gehört, und nicht bloß etwas, das auf ihm tätig ist. Keine Wettbewerbsfolie fördert eine solche Frage zutage. Sie taucht erst auf, wenn eine Organisation lange genug aufhört, zur Seite zu schauen, um ehrlich nach innen zu sehen — genau die Richtung, in die ein Benchmark nie zeigen soll.

Und als ein Immobilienentwickler mitten in einem völlig anderen Mandat entschied, europäischen Käufern keine Rendite mehr zu verkaufen, sondern einen Gewinn an Leben, kam diese Entscheidung nicht aus einer Untersuchung dessen, was andere Entwickler am Golf versprachen. Der Benchmark hätte nur zutreffend bestätigt, dass jeder Wettbewerber dieselben aggressiven Renditeversprechen machte. Der Abschied von diesem ganzen Vokabular entstand aus geduldigem, wiederholtem Zuhören: aus der Frage, was einem Pariser Käufer in seinem eigenen Leben tatsächlich fehlte — eine Art von Erkenntnis, für die keine Tabelle voller Konkurrenzpreise je gebaut wurde.

Der Durchschnitt kostet jetzt nichts mehr

Genau hier verändert das Aufkommen künstlicher Intelligenz die Rechnung dauerhaft — nicht, weil sie das Benchmarking klüger machen würde, sondern weil sie es als bezahlte Leistung wertlos macht. Bitten Sie ein Allzweckmodell, eine Kategorie zu analysieren, und Sie erhalten keinen Durchbruch. Sie erhalten den mathematisch perfekten Benchmark — einen sofortigen, unermüdlichen Durchschnitt aus allem, was je irgendjemand in dieser Kategorie gesagt hat, geglättet zu etwas, das souverän klingt und nichts Bestimmtem gleicht. Wenn ein erheblicher Teil dessen, was unsere Branche jahrelang als eigenständiges strategisches Denken verkauft hat, unter dem Layout genau diese Art von Synthese war, dann hat die Maschine die Arbeit nicht gestohlen. Sie hat endlich nur offengelegt, wie wenig diese Arbeit je wert war. Die Mitte jedes Marktes — die sichere, respektable Best-Practice-Mitte — wird gerade in Echtzeit wegautomatisiert, und wer heute für ein Benchmark-Deck bezahlt, sollte sich nicht davon beruhigen lassen, wie schnell es sich inzwischen gratis erzeugen lässt.

Die eine Frage, die kein Benchmark beantworten kann

Was diese Bloßstellung überdauert, ist kein besserer Benchmark. Es ist die Bereitschaft, die eine Frage zu stellen, für deren Beantwortung noch keine Wettbewerbsfolie je gebaut wurde: Wenn jeder Verweis auf einen Rivalen aus diesem Deck gestrichen würde, würde das, was bliebe, für sich allein noch genügen, um zu begründen, warum dieses Unternehmen überhaupt existieren sollte? Die meisten Organisationen stellen an dieser Frage fest, dass sie jahrelang ihre Position relativ zu allen anderen perfektioniert haben und über sich selbst, für sich genommen, kaum noch etwas zu sagen wissen. Das ist kein Strategieproblem. Es kommt eher einem Nervenproblem gleich — und es wurde noch nie dadurch gelöst, dass man ein weiteres Mal darauf schaut, was das Haus nebenan gerade macht.

Der Mut, allein zu stehen

Das Mindestniveau jeder Kategorie steigt weiter, weil die Wettbewerber einander in einen immer engeren Durchschnitt hineinkopieren. Die Marken, über die man in zehn Jahren noch sprechen wird, werden nicht jene sein, die diesen Durchschnitt am präzisesten vermessen haben. Es werden jene sein, die die ganze Übung betrachtet, sie für unter ihrem Niveau befunden und den Mut hatten, das auszusprechen, bevor es sonst jemand im Raum wagte.

Alles andere ist nur ein teurerer Weg, Zweiter zu werden.